In Rahmen einer mehrteiligen Beitragsserie informiert ZUBEE in nächster Zeit seine Netzwerkpartner darüber, wie sich optimale Ausbildungschancen für ruandische Schüler in deutschen Unternehmen aufbauen und entwickeln lassen. Eine Reihe von Grundkenntnissen hat ZUBEE aus dem bislang erworbenen Erfahrungsschatz zusammengetragen und systematisch in mehrere Kapitel gegliedert.
Ein Grundgedanke ging diesem Unterfangen voraus: Nur wer sich von Beginn an für die Kultur der Azubis interessiert, entwickelt die erforderlichen Qualifikationen, welche dieses Projekt zum Gelingen benötigt. Das hört sich womöglich zunächst komplex an, ist es aber nicht. Ihr Engagement vorausgesetzt, wird es sogar Spaß machen, auf diesem Weg dem Fachkräftemangel erfolgreich entgegenzuwirken. Eines ist zumindest sicher: Alle
potenziell geeigneten Ruander sind von Beginn an hochmotiviert. Schließen Sie sich doch dieser Dynamik ebenfalls an und sichern Ihrem Betrieb jene Arbeitskräfte, die es künftig braucht.
Einleitung: Worum geht es?
Eine von mehreren Hauptursachen des Fachkräftemangels in Deutschland ist der demografische Wandel. Deutschland hat eine alternde Bevölkerung mit niedriger Geburtenrate, was zu einem sinkenden Arbeitskräfteangebot führt. Die geburtenstarken Jahrgänge wandern allmählich in den Ruhestand ab, während zu wenig junge Menschen in die zu besetzenden Berufe nachrücken. Darüber hinaus zeichnet sich eine Diskrepanz ab, zwischen den Fähigkeiten und Qualifikationen, die der Arbeitsmarkt fordert, und denjenigen, die verfügbar sind. Zahlreiche Absolventen verlassen Schulen und Universitäten ohne die erforderlichen Fähigkeiten und das Wissen vermittelt bekommen zu haben, die den Anforderungen der Arbeitswelt gerecht werden. Gleichzeitig herrscht ein zunehmender Mangel an Fachkräften mit technischen Fähigkeiten, insbesondere im Handwerk allgemein und Bereichen wie Ingenieurwesen und IT.
In Zeiten zunehmender Globalisierung suchen Unternehmen deshalb schon seit längerem
auch international Nachwuchs- und Fachkräfte. Diese Betriebe wissen: nur wer interkulturelle Teams fördert, unterstützt eine Vervielfältigung der Perspektiven, was dauerhaft erfolgreichere Teams hervorbringt. Dass dieses Vorgehen enorme Potenziale birgt, beweist eine Befragung der Bertelsmann Stiftung aus dem Jahr 2022. Wie der Fachkräfte-Migrationsmonitor belegt, suchten lediglich 17 Prozent aller deutschen Unternehmen auch im Ausland, um personellen Engpässen entgegenzuwirken – eine ungenutzte große Chance, die von Unternehmensseite wiederum entsprechende interkulturelle Kompetenzen erfordert. Denn anders als bei der Rekrutierung heimischer Arbeitskräfte müssen Faktoren wie Mentalität und Sprache noch stärker in den Blick genommen werden.
Was muss getan werden?
Um den Fachkräftemangel in Deutschland zu lösen, müssen Unternehmen, Regierung und
Bildungseinrichtungen zusammenarbeiten. Unternehmen haben Anreize zu schaffen, um
qualifizierte Arbeitskräfte anzulocken und eben diese zu halten. Auch in Ausbildung und Entwicklung ist zu investieren, um sicherzustellen, dass künftige Mitarbeiter über jene Fähigkeiten und Kenntnisse verfügen, die sie für ihre Aufgaben benötigen. Dieser Wandel beginnt mit einer internen Mentalitätsanalyse: Ist der gesamte Betrieb für die Integration internationaler Talente bereit – und nicht bloß die Personal-Abteilung? Denn letztlich sind es die Angestellten, die darüber entscheiden, ob internationale Teams dauerhaft zueinanderfinden.
Zur Veranschaulichung gliedern wir in sechs beispielhafte Handlungsempfehlungen für einen gelungenen Start in die Zukunft:
1. Stimmungsbarometer:
Es bietet sich an, zunächst den Status Quo über interne Kommunikationskanäle zu
prüfen und dabei mögliche Fragen, Wünsche und etwaige Vorbehalte zu identifizieren.
Dieses interne Stimmungsbarometer lässt sich beispielsweise in Form einer
Betriebsversammlung oder per Online-Befragung durchführen oder indem die jeweiligen
Abteilungsleiter zu Rate gezogen werden. Wichtig ist herauszufinden, ob das gesamte
Unternehmen die notwendige Empathie aufbringt, sich auf Menschen anderer Nationalitäten und damit auch Kulturen einzustellen. Schließlich ist Empathie die wichtigste Voraussetzung zur Entwicklung und Schärfung interkultureller Kompetenzen. Es lohnt sich, auch auf die Ansichten von Teammitgliedern mit Migrationshintergrund oder Auslandserfahrungen zu achten. Welche Erfahrungen haben sie durch ihr Aufwachsen, Studieren und Arbeiten in anderen Ländern gemacht? Was lässt sich hieraus ableiten? Diese Erfahrungswerte sind anschließend in einem zu strukturierenden Rahmenwerk festzuhalten.
2. Erwartungsmanagement:
Zu Empathie gehört auch, sich von zu hohen Ansprüchen zu verabschieden, etwa bei den
Anforderungen an perfekte Sprachkenntnisse. Nur im Idealfall ist das neue Teammitglied bei
seiner Ankunft imstande, in perfektem Deutsch zu kommunizieren. Auch muss stets
abgewogen werden, welches Sprachlevel für das entsprechende Jobprofil tatsächlich nötig ist und gefordert werden kann. So gilt gerade Englisch in technischen Berufen als die
Arbeitssprache schlechthin. Damit die soziale Integration innerhalb der Belegschaft sowie im
Land selbst langfristig gelingt, ist zu empfehlen, die Teilnahme an weiterführenden Deutsch-
Sprachkursen finanziell zu fördern oder interne Austauschformate ins Leben zu rufen.
3. Soziale Integration:
Ist der Grundstein mit entsprechend offener Einstellung dem Thema gegenüber gelegt, können Unternehmen die kulturellen Kompetenzen weiter schärfen. Ein Beispiel ist das Preboarding – die Phase, in der das neue Teammitglied auf sein Tätigkeitsfeld vorbereitet wird.
Spätestens mit der Kandidatenzusage sollten die Personal-Abteilung und die Führungsebene Hand in Hand arbeiten, um einen individuellen Willkommensplan zu gestalten, beispielsweise durch die Organisation erster virtueller Kennenlernrunden mit dem künftigen Team. In dieser Hinsicht sind Kompetenzen gefragt, wie sie auch beim Einarbeiten heimischer Arbeitskräfte von Nöten sind, nur in größerem sozialem Umfang. Auch hier geht es um die Förderung einer von Offenheit und Empathie geprägten Willkommenskultur.
4. Betriebsinterne Mentoren:
Soziale Integration auf Unternehmensseite bedeutet, eine langfristige Strategie abseits
fachspezifischer Weiterentwicklung zu verfolgen und dafür stets die Belegschaft mit ins Boot
zu holen. So können ausgewählte Mitarbeiter die Rolle des Expat-Buddys übernehmen, der als Mentor fungiert und gerade in der Anfangsphase als erster Kontaktpunkt dient.
Ein Expat-Buddy ist in der Regel jemand, der bereits Erfahrung mit dem Leben im Ausland hat oder sich mit den Herausforderungen und der Kultur des Gastlandes auskennt. Ihre Rolle besteht darin, den neuen ausländischen Mitarbeitern bei der Eingewöhnung in ihrem neuen Umfeld zu helfen und ihnen bei verschiedenen Aspekten des Lebens beizustehen.
Die Aufgaben eines Expat-Buddys können vielfältig sein. Sie können bei der Wohnungssuche helfen, zu Behörden begleiten, bei der Sprachbarriere unterstützen, bei der sozialen Integration helfen und bei der Orientierung in der neuen Stadt oder Umgebung behilflich sein. Sie können auch praktische Ratschläge geben und wertvolle Tipps für das tägliche Leben im Gastland geben, wie etwa Empfehlungen für Einkaufsmöglichkeiten, Freizeitaktivitäten oder kulturelle Veranstaltungen.
Der Zweck eines Expat-Buddys besteht darin, den Übergang für Expats reibungsloser und angenehmer zu gestalten, indem sie ihnen helfen, sich schneller einzuleben und sich in ihrem neuen Lebensumfeld wohlzufühlen. Sie bieten auch eine wichtige Unterstützung und ein soziales Netzwerk für Neuankömmlinge, die fern von ihrer Familie und ihren Freunden sind.
Expat-Buddys können entweder freiwillige Helfer oder professionelle Dienstleister sein, je nach den spezifischen Umständen und Ressourcen, die zur Verfügung stehen. In einigen Fällen bieten Unternehmen oder Organisationen, die Expats entsenden, Expat-Buddy-Programme an, um ihren Mitarbeitern eine unterstützende Gemeinschaft und eine reibungslose Integration zu ermöglichen.
5. Ganzheitliche Interkulturalität:
Der Grad innerer Zufriedenheit hängt aber nicht allen von der (An-)Sprache ab – oftmals sind es Details, die den Ausschlag geben. Eines dieser Details kann etwa der Speiseplan in der
Firmenkantine sein. Ist dieser so abgestimmt, dass er auch auf religiös begründete
Speisegebote Rücksicht nimmt? Ähnlich verhält es sich mit Feiertagen: Auch hier sind
Unternehmen gut beraten, wenn sie Feiertage fernab von Weihnachten, Ostern und Pfingsten berücksichtigen und auf Wunsch bestimmte Urlaubstage gewähren.
6. Zufriedenheitschecks:
Ist eine internationale Nachwuchs-/Fachkraft gut im Unternehmen angekommen, ist es mit
der interkulturellen Arbeit noch längst nicht getan. Regelmäßige Zufriedenheitschecks sind
dabei ein geeignetes Mittel, das Zugehörigkeitsgefühl zu messen und gegebenenfalls nachjustieren. Auch hier sind beide Seiten zu betrachten: Wie geht es der langjährigen
Belegschaft? Sollte es auch nach Monaten gemeinsamer Zusammenarbeit und Integration
ein Gefühl von Fremdheit geben, kann externe Hilfe durch Coaches dabei helfen, das nötige
interkulturelle Fingerspitzengefühl zu entwickeln.
Fazit: Interkulturelle Kompetenzen betreffen alle
Interkulturelle Kompetenzen sind unerlässliche Kriterien in einer Arbeitswelt, die zunehmend von Globalisierung, aber auch vom Fachkräftemangel bestimmt werden – ein Muss für Unternehmen aller Betriebsgrößen. Konkret bemessen lässt sich diese Eigenschaft nur schwerlich. Die gute Nachricht: überall dort, wo Rekrutierer, Führungskräfte
und Mitarbeiter sich selbst und kulturell geformte Stereotype hinterfragen
sowie Neuankömmlingen mit Offenheit begegnen, besteht ein gutes Fundament für ein
kultursensibles Miteinander.
Die im Beitrag erwähnten Handlungsempfehlungen sowie ein interkulturelles Training können dabei helfen, interkulturelle Kompetenzen innerhalb eines Unternehmens zu stärken!
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