In Rahmen einer mehrteiligen Beitragsserie informiert ZUBEE seine Netzwerkpartner darüber, wie sich optimale Ausbildungschancen für ruandische Schüler in deutschen Unternehmen aufbauen und entwickeln lassen. Eine Reihe von Grundkenntnissen hat ZUBEE aus dem bislang erworbenen Erfahrungsschatz zusammengetragen und systematisch in mehrere Kapitel gegliedert.
Wie angekündigt, vertiefen wir das Thema der interkulturellen Zusammenarbeit und Kommunikation, erweitern den Blickwinkel und betrachten weitere Aspekte.
Kannst Du mich verstehen?
Die Verständigung zwischen Menschen verschiedener Kulturen ist grundsätzlich eine besondere Herausforderung gegenseitigen Verstehens. Im Idealfall bedeutet ein solcher Austausch: Ich begreife, was du meinst oder ich erfasse, was du sagst. Dennoch, der interkulturelle Kommunikationsprozess führt aufgrund sprachlicher und kultureller Unterschiede zu erschwerten Bedingungen, die in Sackgassen münden können. Grob unterscheiden wir drei Verlaufsvarianten.
Jemanden zu verstehen bedeutet: Der Inhalt einer Botschaft wird vom Empfänger korrekt entschlüsselt, so wie sie vom Sender gemeint war. Nicht verstehen bedeutet hingegen: Der Inhalt einer Botschaft wird nicht verstanden, was dem Sender als auch dem Empfänger bewusst ist. Das kann verärgern bis frustrieren, was aus Resignation zum Abbruch einer Kommunikation führen kann: Willst oder kannst du mich nicht verstehen?
Missverstehen bedeutet: Etwas falsch verstehen oder eine falsche Interpretation von Informationen oder Aussagen zu haben. Ein Missverständnis bezieht sich auf eine Situation, in der die beabsichtigte Bedeutung oder Botschaft einer Mitteilung nicht korrekt erfasst wird. Missverstehen kann zu Verwirrung, Misskommunikation oder falschen Annahmen führen, da die Informationen nicht richtig interpretiert oder fehlinterpretiert werden. Missverstehen kann auf sprachlichen sowie kulturellen Unterschieden oder einer unklaren Kommunikation beruhen.
Folgen von Nichtverstehen als auch Missverstehen führen, wenn auch aus unterschiedlichen Gründen, zu Irritationen und Enttäuschungen. Es kann sogar Ablehnung oder offene Aggression hervorrufen. Der Austausch mit oder aber auch unter Fremden wird geflissentlich als schwierig oder zumindest als unbequem empfunden. Beides fördert nicht unbedingt die Bereitschaft zu lösungsorientierten Auseinandersetzungen mit dem jeweils unbekannten Gegenüber. Das kann Vorurteile stärken und Unzulänglichkeiten werden nicht behandelt. Wie wirken sich derartige Unstimmigkeiten mit Blick auf die Arbeitsmoral aus? Das beleuchten wir als nächstes.
Warum ist ein übereinstimmendes Verständnis von Arbeitsmoral förderlich?
In der interkulturellen Zusammenarbeit gehört das gegenseitige Verständnis der jeweiligen Arbeitsmoral zu den wesentlichen Aspekten. Selbst innerhalb einer Kultur können unterschiedliche Auffassungen zu Konflikten führen. Die Herausforderungen sind jedoch besonders ausgeprägt, wenn es um die Arbeitsmoral zwischen verschiedenen Kulturen geht.
Steigen wir ein und schöpfen zunächst eine allgemeingültige Definition des Begriffs Arbeitsmoral:
Arbeitsmoral beschreibt eine innere Haltung zur Arbeit. Als alternative Bezeichnungen des Begriffs gelten auch: Arbeitsauffassung, Arbeitseifer, Arbeitsethos oder Arbeitsmotivation.
Welcher Arbeitgeber wünscht sich in seinem Unternehmen keine hohe Arbeitsmoral? Sie wird landläufig als Garant für möglichst reibungslose Arbeitsprozesse angesehen. Hingegen deuten Probleme im Betriebsablauf nicht selten auf eine schlechte Arbeitsmoral hin. Schwierigkeiten in Betrieben lassen sich allerdings nicht pauschal begründen. Ein differenzierter Blick zeigt deutlich, dass die innere Einstellung der Mitarbeiter von etlichen Faktoren beeinflusst werden kann. Arbeitsmoral schlägt sich aber in der Regel in der Motivation nieder, was wiederum von verschiedenen Ursachen herrührt. Beispielsweise kann die Arbeitsmoral kollektiv stark sinken, wenn ein Unternehmen in wirtschaftliche Schräglage gerät und zahlungsunfähig wird. Die Mitarbeiter sehen in solchen Situationen ihnen gewährte Privilegien, Sicherheit des Arbeitsplatzes oder ihre Vergütung gefährdet.
Arbeitgeber haben bei finanziellen Engpässen oder einer schlechten Auftragslage mit negativer Perspektive ihre Mitarbeiter anders zu motivieren, um den Betrieb aufrecht zu erhalten, als wenn die Geschäfte wunschgemäß verlaufen. Andererseits kann eine hohe Arbeitsmoral vorherrschen, wenn Mitarbeiter zwar unter branchenüblichen Konditionen entlohnt werden, dafür aber zwischenmenschlich eine gute Stimmung aufgrund des Zusammenhalts besteht. Diese Zusammenhänge bringen uns zur nächsten Frage?
Welche Rolle spielt die Betriebsführung?
In unserer westlich geprägten gesellschaftlichen Ordnung werden gern fest definierte Führungsstile herangezogen, die im Konsens bestimmte Verhaltensmuster der Beteiligten voraussetzen. Sich jedoch in einer unbekannten Führungskultur zu bewegen, die möglicherweise im Widerspruch zur eigenen Kultur steht, bedeutet, sich auf unbekanntem Terrain zu bewegen. Darauf wird man sich einstellen müssen, wenn künftig ausländisches Fachpersonal – etwa aus Ruanda – in deutschen Betrieben erfolgreich Fuß fassen soll. Eine besondere Herausforderung, erst recht, wenn das Prinzip des vorherrschenden Führungsstils nicht ausreichend erklärt und keine angemessene Zeit für die Anpassung gewährt wird.
Welche Führungsstile gibt es? Zum besseren Grundverständnis erläutern wir kurz bekannte Führungsmuster, die sich in fünf Kategorien sortieren lassen.
1. Zwang:
Einer gibt die Richtung vor, alle anderen fügen sich dem Diktat und arbeiten unter Androhung von Strafe bei Nichtbeachtung der Anweisungen.
Dieses Modell beschreibt ein Organisationsprinzip, in dem eine einzelne Person oder eine Gruppe von Personen die absolute Autorität und Macht haben, um Entscheidungen zu treffen und die Richtung vorzugeben. Alle anderen Mitglieder der Organisation oder Gruppe haben kein Mitspracherecht und sind verpflichtet, den Anweisungen bedingungslos zu folgen. Die Einhaltung der Anweisungen wird durch Androhung von Strafen oder Sanktionen erzwungen, wenn die Befehle nicht befolgt werden.
Hier sind einige wichtige Merkmale und Implikationen dieses Führungsstils:
Autoritäre Führung: Dieser Stil wird oft als autoritär bezeichnet, da die Führungskraft oder Gruppe, die die Richtung vorgibt, über umfassende Macht und Kontrolle verfügt, während die untergeordneten Mitglieder keine Möglichkeit haben, Entscheidungen zu beeinflussen.
Hierarchische Struktur: In einem solchen System gibt es eine klare Hierarchie, bei der die Führungskräfte an der Spitze stehen und die Anweisungen an die Mitarbeiter oder Mitglieder weitergeben.
Geringe Partizipation: Die Mitarbeiter haben keinen oder nur sehr begrenzten Einfluss auf die Entscheidungsfindung und können nicht aktiv zur Gestaltung der Organisation oder Gruppe beitragen.
Angstbasierte Kontrolle: Die Einhaltung der Anweisungen erfolgt durch Angst vor möglichen Strafen oder Sanktionen bei Nichtbefolgung. Dies kann zu einem ungesunden Arbeitsklima führen, in dem die Motivation der Mitarbeiter durch Furcht statt durch intrinsische Motivation angetrieben wird.
Begrenzte Kreativität und Innovation: Aufgrund der fehlenden Partizipation und der starken Fokussierung auf Befehl und Gehorsam kann die Kreativität und Innovationskraft der Organisation oder Gruppe eingeschränkt sein.
Schnelle Umsetzung von Entscheidungen: Da die Entscheidungen von oben nach unten kommuniziert werden und keine demokratische Diskussion oder Konsensbildung stattfindet, können Entscheidungen möglicherweise schnell umgesetzt werden.
Dieser Führungsstil mag in bestimmten Situationen effektiv sein, in denen schnelle und klare Entscheidungen erforderlich sind, oder in Notfallsituationen, in denen klare Anweisungen unverzichtbar sind. Allerdings kann er auch zu demotivierten Mitarbeitern führen, die keine Verantwortung für ihre Arbeit übernehmen und möglicherweise zu einem Mangel an Kreativität und Innovation in der Organisation führen. In modernen Arbeitsumgebungen wird dieser Führungsstil in der Regel als weniger wirksam angesehen, da andere Ansätze, die Mitarbeiterbeteiligung, Autonomie und Vertrauen fördern, oft zu besseren Ergebnissen führen.
2. Führen mit Prozessen und Aufgaben:
Beschreibt ein gut funktionierendes Konzept im Unternehmenskontext, solange sich der Markt nur langsam verändert und Raum bleibt, für eine schrittweise, auf Prozessen und Aufgaben basierende Vorgehensweise. Die Führungskräfte und Mitarbeiter sind in der Lage, innerhalb des vorhandenen Systems und der etablierten Prozesse flexibel zu handeln und auf Veränderungen zu reagieren, ohne das Gesamtsystem zu stark umzugestalten.
Um diese Aussage besser zu verstehen, lassen Sie uns die einzelnen Teile betrachten:
Führen mit Prozessen und Aufgaben: Dieses Konzept bezieht sich darauf, wie die Führungskräfte ein Unternehmen organisieren und führen. Es basiert auf der Idee, dass klare Prozesse und definierte Aufgaben die Effizienz und Effektivität der Arbeitsabläufe verbessern können. Indem die Führungskräfte den Mitarbeitern klare Anweisungen geben und Verantwortlichkeiten festlegen, wird die Arbeitsstruktur klarer und besser nachvollziehbar.
Langsame Veränderungen des Marktes: In einem sich schnell verändernden Marktumfeld können starre Prozesse und Aufgaben zu einem Hindernis werden. Wenn Kundenbedürfnisse, Technologien oder Wettbewerbsbedingungen sich rasch ändern, können Unternehmen, die zu sehr auf feste Strukturen setzen, Schwierigkeiten haben, sich anzupassen.
Agieren im System: Innerhalb eines gut organisierten Systems kann es dennoch Flexibilität geben. Obwohl das Unternehmen auf Prozessen und Aufgaben basiert, können die Führungskräfte und Mitarbeiter dennoch in der Lage sein, auf Veränderungen zu reagieren und gegebenenfalls Anpassungen vorzunehmen, ohne das gesamte System neu aufzubauen. Dies könnte bedeuten, dass es Raum für unternehmerische Entscheidungen und Kreativität innerhalb der bestehenden Strukturen gibt.
Führung mit klaren Prozessen und Aufgaben funktioniert gut in einem stabileren Umfeld. Es kann jedoch herausfordernder sein, wenn der Markt schnell und unvorhersehbar ist. Trotzdem sollte es innerhalb des Systems Möglichkeiten geben, auf Veränderungen zu reagieren, ohne das gesamte Fundament des Unternehmens zu erschüttern. In einem dynamischen Umfeld könnten jedoch andere Führungsansätze, wie zum Beispiel agiles Management, besser geeignet sein.
3. Führen mit Zielen:
Ziele werden vorgegeben; der Weg definierte Ziele zu erreichen kann in einem gewissen Rahmen selbst bestimmt werden.
Die Methode beschreibt das Konzept zur Steuerung von Unternehmen oder Organisationen, bei denen im Ansatz die Führungskräfte klare Ziele vorgeben, die das Unternehmen erreichen soll. Diese Ziele können quantitativ, qualitativ oder strategisch sein und dienen als Leitfaden für die gesamte Organisation. Erläutern wir die wichtigsten Merkmale und Implikationen dieses Führungsstils:
Klar definierte Ziele: Der erste Schritt beim Führen mit Zielen besteht darin, klare und spezifische Ziele zu formulieren. Diese Ziele sollten messbar, erreichbar und relevant für die Vision und Mission des Unternehmens sein.
Autonomie bei der Umsetzung: Im Gegensatz zu einem strikt hierarchischen Ansatz, wie es bei “Zwang” der Fall ist, bietet das Führen mit Zielen den Mitarbeitern einen gewissen Freiraum bei der Wahl der Mittel und Wege, um die festgelegten Ziele zu erreichen. Es wird erwartet, dass sie eigenständig arbeiten und kreative Lösungen finden, um die Ziele zu verwirklichen.
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Innerhalb des Rahmens der vorgegebenen Ziele können Mitarbeiter je nach Bedarf ihre Herangehensweise anpassen. Dies ermöglicht es der Organisation, sich auf Veränderungen und neue Herausforderungen einzustellen, ohne die Ziele selbst in Frage zu stellen.
Messbare Ergebnisse: Ein wichtiger Aspekt des Führens mit Zielen ist die Messbarkeit der Ergebnisse. Die Fortschritte werden anhand definierter Kennzahlen und Indikatoren überprüft, um zu sehen, ob die Ziele erreicht werden und wo möglicherweise Anpassungen erforderlich sind.
Motivation und Selbstverantwortung: Dieser Führungsstil kann dazu beitragen, die Mitarbeiter zu motivieren, da sie das Gefühl haben, dass sie aktiv zum Erreichen der Ziele beitragen und ihre Arbeit einen direkten Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens hat. Die Eigenverantwortung und das Empowerment, ihre eigenen Wege zur Zielerreichung zu finden, können die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen.
Klares Rahmenwerk: Obwohl die Mitarbeiter bei der Umsetzung der Ziele ein gewisses Maß an Autonomie haben, sollte es dennoch ein klares Rahmenwerk geben, um sicherzustellen, dass die Aktivitäten im Einklang mit den Unternehmenswerten und der langfristigen Vision stehen.
Insgesamt ist das Führen mit Zielen ein flexiblerer Ansatz als der autoritäre “Zwang”. Es fördert die Eigenverantwortung der Mitarbeiter und ermöglicht es ihnen, auf kreative Weise zum Erfolg des Unternehmens beizutragen. Es ist ein häufig angewendeter Ansatz in modernen Organisationen, da er eine ausgewogene Mischung aus klaren Zielvorgaben und individueller Entscheidungsfreiheit bietet.
4. Führen mit flexiblen Zielen:
Ziele werden in sehr kurzen Zeitabständen gesetzt und alle sind an der Zielbildung beteiligt. Der Manager sorgt vor allem für die Einhaltung des Zielbildungsprozesses.
Dieses Konzept unterscheidet sich vom vorherigen, indem es die regelmäßige Setzung von Zielen in sehr kurzen Zeitabständen betont – unter aktiver Beteiligung aller Mitglieder der Organisation an diesem Zielbildungsprozess. Die Rolle des Managers liegt hauptsächlich darin, sicherzustellen, dass der Zielbildungsprozess ordnungsgemäß durchgeführt wird und alle Beteiligten effektiv eingebunden sind.
Zu den wichtigsten Merkmalen und Implikationen dieses Führungsstils zählen:
Kurze Zeitabstände: Im Gegensatz zu langfristigen Zielen, die in manchen Organisationen für mehrere Jahre festgelegt werden, erfolgt beim vierten Führungsstil die Zielsetzung mit flexiblem Führungsansatz in sehr kurzen Intervallen. Dies könnte bedeuten, dass die Ziele wöchentlich, monatlich oder quartalsweise überprüft und aktualisiert werden.
Beteiligung aller Mitglieder: Alle Mitarbeiter sind aktiv in den Zielbildungsprozess eingebunden. Das bedeutet, dass die Ziele nicht nur von der Führungsebene festgelegt werden, sondern auch von den Menschen, die an der Umsetzung und Ausführung beteiligt sind. Dies fördert eine partizipative Kultur und kann die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter stärken.
Flexibilität und Anpassungsfähigkeit: Der flexible Ansatz ermöglicht es der Organisation, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen, Kundenbedürfnisse oder interne Herausforderungen zu reagieren. Wenn die Ziele in kurzen Abständen überprüft und angepasst werden, kann die Organisation agil bleiben und ihre Strategie kontinuierlich verbessern.
Manager als Prozessbegleiter: Die Rolle des Managers liegt weniger in der direkten Vorgabe von Zielen, sondern vielmehr darin, den Zielbildungsprozess zu moderieren und sicherzustellen, dass alle relevanten Stimmen gehört werden. Der Manager kann als Coach oder Mentor fungieren, der die Mitarbeiter ermutigt, ihre eigenen Ideen einzubringen und zur Zielfindung beizutragen.
Betonung des Zielbildungsprozesses: Da die Ziele in diesem Ansatz häufiger aktualisiert werden, kommt dem Zielbildungsprozess selbst eine wichtige Rolle in der Organisationskultur zu. Die transparente Kommunikation und regelmäßige Überprüfung der Fortschritte können zu einem kontinuierlichen Lernprozess für das gesamte Team führen.
Messbare Ergebnisse: Obwohl die Ziele in kurzen Zeitabständen gesetzt werden, ist es immer noch wichtig, dass sie messbar und klar definiert sind. Dadurch lassen sich Fortschritte überprüfen und der Erfolg bleibt bewertbar.
Dieser Führungsstil eignet sich besonders für dynamische Umgebungen, in denen sich die Anforderungen und Rahmenbedingungen häufig ändern. Durch die aktive Beteiligung aller Mitglieder und die regelmäßige Überprüfung und Anpassung der Ziele kann die Organisation schnell auf neue Entwicklungen reagieren und eine hohe Anpassungsfähigkeit bewahren.
5. Emotionale Führung mit Sinn
Es geht um Erfüllung und Sinn. Die Führungskraft muss in der Lage sein, mit seinen Emotionen umzugehen und die Emotionen anderer spüren.
Die Aussage beschreibt das Konzept als einen Führungsstil oder eine Herangehensweise, bei der die Führungskraft eine besondere Betonung auf die emotionale Seite der Führung legt und dabei den Sinn und die Bedeutung der Arbeit für die Mitarbeiter und das Unternehmen berücksichtigt. Dabei ist es wichtig, dass die Führungskraft nicht nur ihre eigenen Emotionen gut versteht und kontrollieren kann, sondern auch einfühlsam ist und die Emotionen anderer Menschen wahrnehmen kann.
Betrachten wir die wichtigsten Merkmale dieses Führungsstils genauer:
Erfüllung und Sinn: In diesem Führungsansatz steht nicht allein das Erreichen von Zielen und Ergebnissen im Vordergrund. Auch die Erfüllung der Mitarbeiter in ihrer Arbeit werden berücksichtigt. Die Führungskraft legt Wert darauf, dass die Arbeit einen tieferen Sinn hat und dass die Mitarbeiter eine Verbindung zu den Zielen und Werten des Unternehmens haben.
Emotionale Intelligenz: Eine Schlüsselkomponente ist die emotionale Intelligenz der Führungskraft. Das bedeutet, dass sie ihre eigenen Emotionen gut wahrnehmen, verstehen und regulieren kann. Gleichzeitig ist sie auch in der Lage, die Emotionen der Mitarbeiter zu erkennen und angemessen darauf zu reagieren.
Empathie: Sie spielt eine entscheidende Rolle in diesem Führungsstil. Die Führungskraft versucht, sich in die Lage der Mitarbeiter zu versetzen, ihre Perspektiven zu verstehen und ihre Bedürfnisse zu erkennen. Dies trägt dazu bei, eine vertrauensvolle und unterstützende Arbeitsumgebung zu schaffen.
Kommunikation: Offene und ehrliche Kommunikation ist unerlässlich, um eine emotionale Führung mit Sinn erfolgreich umzusetzen. Die Führungskraft sollte in der Lage sein, ihre Vision und die Bedeutung der Arbeit zu vermitteln und den Mitarbeitern ein Gefühl von Bedeutsamkeit und Einbindung zu geben.
Mitarbeitermotivation: Indem die Führungskraft auf die Erfüllung und den Sinn der Arbeit fokussiert, kann sie die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter steigern. Wenn die Mitarbeiter den Sinn ihrer Arbeit verstehen und spüren, sind sie eher bereit, ihr Bestes zu geben und sich für die Ziele des Unternehmens einzusetzen.
Positive Arbeitskultur: Sie trägt dazu bei, dass sich Mitarbeiter geschätzt fühlen und gerne zur Arbeit kommen. Dies kann sich auch auf die Zusammenarbeit und das allgemeine Wohlbefinden der Mitarbeiter auswirken.
Insgesamt geht es bei der emotionalen Führung mit Sinn darum, eine menschenzentrierte Führung zu praktizieren, bei der die Emotionen und Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Indem die Führungskraft auf Erfüllung und Sinn fokussiert, kann sie eine inspirierende und unterstützende Umgebung schaffen, die das Engagement und die Leistung der Mitarbeiter positiv beeinflusst.
Welchen Führungsstil bevorzugen Sie? Unter Berücksichtigung von interkultureller Kommunikation eignet sich der fünfte Führungsstil augenscheinlich am besten – vergleicht man die besonderen Gegebenheiten, mit denen zu rechnen ist, wenn ein Unternehmen Mitarbeiter beschäftigt, die einem oder mehrerer fremder Kulturkreise angehören. Worauf ist zu achten, wenn wir dem konkreten Beispiel folgen, indem ein Fachkräftemangel mit jungen Menschen aus Ruanda begegnet werden soll. Gerade in der spezifischen Partnerschaft zwischen Rheinland-Pfalz und der zentralafrikanischen Republik Ruanda sind dazu eine Reihe gewichtiger Gegebenheiten hervorzuheben:
Ruanda wird seit mehr als 20 Jahren vom derzeitigen Staatschef, Präsident Paul Kagame, wie ein Großkonzern mit autoritärem Einschlag geführt. Kagames wirtschaftliche Visionen für das Land und seine Bevölkerung zielen tendenziell in die Richtung des aufstrebenden Insel-Stadtstaates Singapur – eine starke Wirtschaft mit florierendem Außenhandel und stabilem Finanzwesen.
Verglichen mit dem asiatischen Tiger-Staat befindet sich Ruanda – grob gezeichnet – am Anfang dieser Entwicklung, pflegt aber dessen zum Trotz noch eine ausgeprägte Kultur von verordneter Hilfsbedürftigkeit, verursacht durch überholte Formen von Entwicklungshilfe und daraus partizipierenden Partnerschaftsvereinen. Den Menschen in Ruanda ist über die letzten 40 Jahre unentwegt und alternativlos Unterstützung in vielen Belangen zugekommen, wodurch Aspekte wie selbstverantwortliches Handeln und Entscheidungsfähigkeit in den Hintergrund getreten sind. Wie eine Anhaftung schlägt sich diese Überführsorge in der Mentalität der Bewohner nieder. Während sich unsere Gesellschaft eher durch Geberqualitäten auszeichnet, pflegen die Ruander alles ihnen Dargebotene anzunehmen – selbst, wenn kein spezifischer Bedarf vorliegt. Wie selbstverständlich bedankt man sich für jegliche Zuwendungen in höflichster Form und auf´s Freundlichste. Etwas abzulehnen widerspricht den dortigen Konventionen und könnte als Unhöflichkeit interpretiert werden.
Durch die autoritäre Staatsform trifft man dadurch in sämtlichen, hierarchisch strukturierten Bereichen des Geschäftslebens, der Verwaltung, bei Bildung oder Gesundheitswesen vorrangig auf weisungsorientierte Befehlsempfänger. Der durchschnittliche Ruander agiert am effektivsten aufgrund klarer Ansagen von oben nach unten. Jemandem beispielsweise Wahlmöglichkeiten zu gewähren, reduziert die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Umsetzung. Eine Umkehrung solcher Prozesse erfordert intensive Aufklärungsarbeit, die Zeit benötigt, wenn sich die individuelle als auch kollektive Eigenmächtigkeit durchsetzen soll.
Anhand seiner mittlerweile zehnjährigen und intensiven Erfahrungen mit aus Ruanda rekrutierten Schulabgängern, hat Unternehmer Reiner Rudolphi (REMA Fertigungstechnik GmbH) herkömmlich definierte Führungsstile in der Praxis gar nicht erst herangezogen. „Die zuvor beschriebenen Verhaltensregeln der Afrikaner erforderten von vornherein ein Umdenken bei den Bemühungen, erfolgreiche Integrationsarbeit zu leisten“, so Rudolphie.
Die von ihm angewendete Führungskompetenz basiert weniger auf Universitäts-Wissen, vielmehr auf den Ausführungen des bekannten Personal-Coaches Stefan Merath. Dieser definiert Führungsqualität in seinem Buch “Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer” als die Fähigkeit, andere Menschen dazu zu befähigen, ihr volles Potenzial. Merath betont die Bedeutung der Unternehmerrolle als Führungskraft, die den Betrieb strategisch führt und die Mitarbeiter inspiriert, motiviert und unterstützt.
Für Merath umfasst die Führung für Unternehmer folgende Aspekte:
Klarheit über die Vision: Ein Unternehmer muss eine klare Vision haben und diese klar kommunizieren können. Die Vision dient als Richtschnur für das gesamte Unternehmen und gibt den Mitarbeitern einen Sinn und eine gemeinsame Ausrichtung.
Vorbild sein: Ein Unternehmer als Führungskraft sollte mit gutem Beispiel vorangehen. Er oder sie sollte die Werte und Verhaltensweisen verkörpern, die im Unternehmen gefördert werden, und den Mitarbeitern als Vorbild dienen.
Mitarbeiterentwicklung: Ein erfolgreicher Unternehmer führt nicht nur, sondern investiert auch in die Entwicklung seiner Mitarbeiter. Er erkennt das Potenzial jedes Einzelnen und unterstützt ihre persönliche und berufliche Entwicklung durch Coaching, Schulungen und Feedback.
Delegation und Verantwortung: Der Unternehmer muss in der Lage sein, Verantwortung abzugeben und Vertrauen in seine Mitarbeiter zu haben. Durch die Delegation von Aufgaben und Verantwortlichkeiten können die Mitarbeiter wachsen und das Unternehmen vorantreiben.
Kommunikation und Zusammenarbeit: Eine offene und transparente Kommunikation ist für eine effektive Führung unerlässlich. Der Unternehmer sollte die Kommunikation fördern und eine Kultur der Zusammenarbeit und des Austauschs schaffen.
Merath betont auch, dass erfolgreiche Unternehmer als Führungskräfte ein Gleichgewicht zwischen Führung und Unternehmertum zu finden haben. Sie müssen in der Lage sein, strategische Entscheidungen zu treffen, das Unternehmen voranzubringen und gleichzeitig ihre Rolle als Führungskraft zu erfüllen, um Mitarbeiter zu motivieren und gemeinsam gesteckte Ziel zu erreichen.
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